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中层管理培训——您了解多少?

日期:2012-08-06 21:06:00.0 点击:46247

  现实工作中,中基层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给企业带来时间,金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握,通常也是点的,缺乏系统的管理知识架构,中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈,导致企业虽有很好的战略,也很难实现。

  为什么从基层提拔上来的管理人员,角色转换不过来,很难胜任相应的管理岗位?

  为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者?

  为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者就显得力不从心?

  为什么企业中基层管理人员目标计划铺排不好,部门管理出现混乱?

  为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题,造成内耗?

  为什么企业中基层管理人员自己很忙,下属却很闲,或者只会自己干,不会培育下属?

  为什么企业中基层管理人员不能率先士卒,激励团队,带出一个有凝聚力战斗力的团队?

  各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要快速提升中基层管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。

  以下是中层管理有问必答:

  问:中层管理技能培训课程(MTP)的来历

  何边答:追其根源,中层管理技能课程(MTP)是起源于二战结束时期,因为在二战期间,盟军和希特勒的军备都出现了严重问题。有数据表明,美国在二次大战中被击落的飞机有14000架,飞机自己掉落的有21000架,这个数字震惊了美国的政府和人民,专家们分析,这是美国的飞机制造系统出了问题。再看希特勒,他在二次大战中下令制造了10枚V1型导弹,结果没有一枚打到英国本土上,导弹是由万个零件组成,这引起了全球制造业的深刻反思。国际上一些管理学家最后总结说,问题的根源在中基层管理人员的基本管理技能不足,于是国际上出现了中层管理技能研究协会,专门研究中层管理技能,并把中层管理技能培训简称为“MTP”。

  问:企业中哪些人成为了中层管理人员?

  何边答:通过对企业的中层管理人员来源情况做大量的调查,我们发现,一些基层员工之所以被提拔到管理岗位,无外乎以下几种情况:1、技术或业务骨干; 2、老员工,对企业熟悉,忠诚度高;3、有管理或领导潜质的、;4、听话照做的;5、奖励升职的;6、临危受命的;7、矮子里选大个,等等

  我们先看看技术骨干,技术好就适合做管理者吗?金融危机中,多少技术出身的老板经营的企业遭遇倒闭破产;业务精英就可以直接做销售管理吗?大学教授就一定适合做校长吗?再说老员工,在公司时间长就适合做管理者吗……等等。在现代企业中,以上七种中层管理人员多数没有经过基本管理技能的训练就直接上岗了,他们是凭自己的感觉做事情

  ,而不是按照管理规则做事情,所以,他们的管理现状可想而知了。他们也许是好员工,但未必是合格的管理者。

  问:现实企业中,中层管理人员的工作现状怎样?

  何边答:业务精英成为了管理者,如果没有得到必要的提醒和培训的话,他们很难快速从自己做好转变到让团队整体做好,技术骨干成为管理者,也很难从技术的具体工作转移到人员的管理上,老员工对公司了解多,对公司忠诚,但并不意味着他们就能带领好团队……等等,总之这些人成了管理者,只是在职位上改变了,但并完全在心理上、意识上实现员工、骨干到管理者的转变,在管理中会出现,关注事,不关注人,关注具体事,不关注团队目标等现象,难免会出现困惑,迷茫,在摸索中犯错误,给企业带来时间、金钱和机会上的代价,从而导致公司即便有很好的战略,也没法实现。

  问:普通员工向中层管理者过渡的五大转变是什么?

  何边答:

  1、 职责上的转变:从关注自身的岗位职责到关注团队的目标,团队成员的成长

  2、 思维上的转变:从专家思维转变为管理者的思维

  3、 习惯上的改变:从关注效率到关注效能,即从关注如何做的快到如果做的对

  4、 能力上的转变:从专业技能到管理技能的转变

  5、 意识上的转变:从听命令到发命令,从被管到管人,从自己会做到教会别人做

  问:中层应具备的哪些基本心态?

  何边答:中层应该具备基本的八大心态:目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等

  问:中层应具备的哪些基本技能?

  何边答:中层应具备的基本的六大技能:目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等

  问:中层应该掌握的六大原则是什么?

  何边答:组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则

  问:中层提拔到高层,需要具备什么条件?

  何边答:中层和高层相比,更注重于事情,而不是人,即更关注术,而不是道,因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人,在技能上,从关注具体工作,到关注全局,关注战略性思考,要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等,以道御术,内圣外王。

  问:为什么我们建议高层、中层和基层骨干都要参加《中层管理技能》培训呢?

  何边答:原因1、很多企业的高层并不是已经满足了高层岗位的标准,他们大多数也没经过专业的管理技能的训练,在企业中只是相对能力较高,于是被提拔到高层,他们自身也需要补充相关的管理技能

  原因2、企业中需要共同语言,高层在培训中通过和老师的互动,和中层的互动,会反映出企业中的许多问题,再说,实际的企业运作中高层也是中层请示和汇报的对象,所以在课堂中也会解决一些高层和中层之间存在的一些问题,所以需要高层在场,把问题拿出来,一起解决,达成共识。

  原因3、基层骨干是企业未来的储备干部,通过学习让他们先有管理者的意识,有助于他们接受中层的领导,配合和理解中层的领导,同时也为公司未来的提拔做好准备。

  问:为什么老师要在课前亲自对参训人员做电话调研?

  何边答:之前很多的调研方式是采取问卷调研,我认为,问卷毕竟是死的东西,而人是活的,当参训人员作为被调研对象填写问卷时,面对着死的东西,是没有感觉的,很多东西无法表达清楚,于是会对团队氛围,执行力,负责任状况等诸多项目打一个中庸的分数,60-80之间,这些对老师的课程设计调整指导性不大,老师做亲自电话调研的好处是,老师具备足够的敏感度,会有方向,有策略地发问,感受学员在回答问题时的状态做深入的问询,直接抓住问题的关键点,找到问题的杠杆解,问题的深层原因。

  问:课后该做些什么让学习成果落地见效?

  何边答:企业可以在培训后的一周内,就要组织学员座谈,畅谈学习的收获,注意重点要谈如何在工作中运用,目前最需要提升的是什么,最需要落实的是什么,检视时间是什么,检视人是谁等等,让每个学员制定学习成果落实目标,定期开会检视,探讨,交流学习体会,深入联系实际,有相关的问题也可以带着问题再咨询老师。何边老师愿意接受企业在培训后的进一步咨询,愿意一直支持企业。

  问:什么样的授课方式能够让培训效果最好,让成人学习收获最大?

  何边答:成人的学习特点是,成人积累了一定的实践经验,形成了较稳定的世界观,管理知识虽然多,但缺乏系统性,所以针对成人的课程要采取多样的方式,去碰撞成人的信念,并在他们心态到位的情况下,给到实用有效的方法。所以课程的授课方式是:理论讲解、案例讨论、录像观赏、角色扮演、分组讨论、自由问答、体验游戏、精彩点评。这里要说的是,在我们的课程中,更愿意使用该企业真实的案例,这样的好处是,不仅解决了企业的实际问题,也让大家在过程中学习管理方法,还有体验式游戏,虽然很多课程都有做,但体验式游戏的最有效的地方是游戏后的分享和老师的点评,这是最见老师功底的部分,最能帮助学员在游戏中学习的地方,否则学员们只把游戏当游戏是非常可惜的,因为游戏的设计都是很经典的,是反映人现实表现和内在心理模式的,所以要想做到有效,建议老师要运用教练技术去启发、去挖掘、去洞察、去挑战、带学员看到自己的心智模式,从而从调整心智模式开始调整行为模式,从而让自己取得更大的成果。在这方面,我个人认为,在我的课堂上,对游戏之后的分享点拨,是我整个课程的经典之处,是我自己最为自豪的部分,曾经有很多学员反映,都是在这个环节帮他们看到了自己多年以来的的模式和困惑,终于悟出了很长时间没有想明白的问题。让他们受益终生。

  问:如果课程结束后,还有问题怎么办?

  何边答:很多企业会担心在课程结束后,仍然会有一些实际随机出现的的问题,是否可以继续咨询老师,我的回答是肯定的。我们坚持持续性的服务,愿意在培训后,随时给客户提供免费的咨询服务。

  
-- 来源: 首商网信息中心
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